Павел Залогин. У каждого сотрудника «свой» конечный продукт.

Павел Залогин. У каждого сотрудника «свой» конечный продукт.

Павел Залогин — Исполнительный директор компании «Аник».


Немного о компании

Компания «Коворкинг цент «Аник»» основана в 2011 году. Более 7 лет команда Аник способствует успешному старту и развитию компаний, обеспечивая рабочее пространство, где компании эффективно работают и достигают своих целей. В настоящее время функционируют 44 офиса (уже 31 офис формата мини-офис, 13 офисов формата коворкинг) в 4 городах России: Самара, Воронеж, Пенза, Тольятти. 

Продукты Аник-Коворкинг офисы, оборудованные мини-офисы, виртуальные офисы, конференц зал, переговорные комнаты, а так же помощь в открытии компаний, консультационная юридическая и бухгалтерская поддержка. 

Клиенты Аник — это фрилансеры, бизнес на дому, молодой стартап, крупные региональные и федеральные компании. 

Цель Аник стать крупнейшей региональной сетью коворкингов в России по количеству офисов.

В 2018 г. стали финалистами RUSSIAN COWORKING AWARDS – первой премии рынка недвижимости, определяющей лучшие коворкинг-центры России, в номинации Мега Сеть Регионы.

Два крупных проекта в настоящий момент на стадии запуска.


Образование, карьера

Павел расскажите, пожалуйста, о Вашем пути развития до того, как Вы стали директором компании? 

Работать начал на последнем курсе университета в Управлении Федерального казначейства по Кировскому району, внедрял и поддерживал систему электронного документооборота. Как только закончил Университет, устроился в Русфинанс Банк группы SOCIETE GENERALE на должность специалиста отдела поддержки систем, потом стал ведущим специалистом, исполняющим обязанности начальника отдела, и в итоге стал Руководителем управления поддержки прикладных систем Департамента Информационных технологий.

Получается уже в 25 лет Вы Руководитель ИТ подразделения, чем обусловлен стремительный карьерный рост?

Мне было все интересно, и я был очень сильно вовлечен в то чем приходилось заниматься. Инициативность и желание решать какие-то новые задачи.

Почему Вы ушли из банка?

На должности руководителя управления поддержки прикладных систем я проработал около трех лет, основные задачи реализовал, проектов в перспективе интересных не было, ну а мне нужен был рост. Я всегда присматривался к бизнесу, мне всегда хотелось попробовать свое дело и в это время мне поступает предложение от моих друзей которые являются учредителями компании, занять место директора. Конечно сложный момент был уйти из крупной международной компании в стартап из 2 человек. Здесь мне помогла «матрица принятия управленческих решений (Квадрат Декарта)»: Что будет если я приму это решение? Что будет если не приму решение? Все выписал, посмотрел и понял, что если я сейчас это не сделаю, то буду жалеть.

Когда Вы говорите «рост», что именно имеете ввиду?

Для меня, это новые задачи, где я беру определенную область, довожу до того момента, когда система работает без меня. Скажем, если мы говорим о работе ИТ отдела, здесь можно придерживаться определенной методологии и этого будет достаточно, например, в банке я выступил с инициативой внедрения ITIL стандартов в рамках своего управления и на выходе получил бесперебойно работающий продукт, а в бизнесе это как раз не паханое поле, неограниченные возможности роста и улучшений.

Mенеджмент

С чего приступили на новой должности?

Я вообще не понимал предметной области, как организовывать процессы, за что браться, сам продукт был непонятен. Ну понятно, что есть производство, есть продажи, но я с этим не сталкивался. Мне помогло прохождение комплексного обучения Like Business на курсах Аяза Шабутдинова. Сначала я начал оптимизировать все производственные процессы так как я это вижу, чтобы максимально качественно предоставлять клиенту продукт. Дальше я переключился на продажи, маркетинг. Если судить по нашей организационной структуре, именно эти области и находиться в зоне руководителя. На первых порах я участвовал во всех процессах, встречался с клиентами, ездил на демонстрации объектов, это и позволили сформировать грамотною организационную систему и понимание направлений для улучшения и развития.

Что касается подбора персонала, какую методология используете?

В нашей компании применяется система международной Ассоциации предпринимателей WISE. Задача WISE – организовывать процессы, которые помогают бизнесменам находить работающие решения для управления своим бизнесом. Все завязано на понимание ценного конечного продукта. Продукт — это результат какой-либо деятельности, ну, например, дворник передаёт чистые улицы как продукт. Есть такое понятие как завершенный продукт, когда тебе предают полностью готовый продукт, дворник передает полностью чистые улицы, где не требуется доработка. Важно чтобы продукт был завершённый, в противном случае кому-то придется тратить время для получения завершенного продукта. Методология завязана на построении системы где продукт производит каждый сотрудник, каждое подразделение компании и компания в целом. К примеру продукт нашей компании:

  1. Сданные офисы в аренду
  2. Предоставленные микроофисы (коворкинг), оборудованные всем необходимым.
  3. Предоставленный юридический адрес, действующий на законных основаниях.

И дело не ограничивается только пониманием продукта, важно знать сколько продукта мы произвели. Для этого используется статистика –  выраженные в числах данные об уровне производства.  Все сотрудники должны это чётко понимать и осознавать, что к производству их продукта или продукта подразделения привязана статистика. К примеру, у отдела продаж это сумма сделок, вся деятельность компании основана на учете и анализе статистик, и выработке планов, для того чтобы обеспечить растущие статистики.

Корпоративная культура в Вашей компании формировалась хаотично, либо же это целенаправленные действия?

Что ты имеешь ввиду?

Ну скажем основной регламент-политика внешних и внутренних коммуникаций?

Центральный моментом в нашей работе является организующая схема, она дает представление о всех тех процессах, которые существуют в компании и должны быть в компании. Один человек может находиться на нескольких позициях на организующей схеме, он понимает какой продукт у него на каждой позиции.

Что касается регламент-политика внешних и внутренних коммуникаций?

За эту область отвечают несколько подразделений: Отдел коммуникаций, секция ввода в должность, секция внешнего вида, секция внутренних связей с общественностью.

Например, секция ввод в должность, в рамках этой секции мы доводим до новых сотрудников кодекс компании, правила работы, знакомим с инструментами работы и рассказываем какой конечный продукт должен производить он. Всем новым сотрудникам ставятся первичные задачи по обучению.

У каждого из этих подразделений своя область ответственности, свой продукт и своя статистика, а самое главное свой закрепленный ответственный. Не  обзяательно это отдельный человек на каждой области, это может быть и один человек на нескольких областях, но у него есть четкое понимание каждой области за которую он отвечает. Таким образом благодаря орг. Схеме обеспечивается в частности политика внешних и внутрених коммуникаций, а глобально эффективная работа всей организации.

Когда принимаете нового сотрудника Вы даете ему возможность действовать самому?

Если он обеспечивает свой продукт, то без проблем. У нас есть такое понятие как «боевой план», каждое подразделение пишет, что оно сделает что бы обеспечить свои растущие статистики, они прописывают действия и на собрании на основании планов отдела, формируется общий «боевой план» компании на неделю. Моя задача как руководителя обеспечить реализацию плана. Все просто и понятно. Ну, например, есть статистика «Входящих заявок с рекламы — 100» отдел маркетинга, приписывает что он сделает для обеспечения данного показателя. Все внимание отдела сосредоточенно на действиях боевого плана.

Какие планы на будущее стратегическое развитие?

Сложный вопрос))) Мы стараемся сохранить в тайне наши планы. В тайне от конкурентов. Могу сказать, что это масштабный проект. Мы осторожно движемся, для Самары это будет новый продукт.

Как Вы оценивает рынок при выводе нового товара?

Возникает новая идея и мы начинаем ее тестировать, например, если мы выходим в город Воронеж, начинаем с подачи объявления и анализируем трафик и количество звонков. Набираем определенное количество заявок и только тогда принимаем решение о запуске.

В каком направлении Вы развиваетесь?

Сейчас я работаю над выстраиванием системы, где мне не будет необходимо погружаться во все аспекты работы. У меня работа идет над тем, что бы система работала с минимальным уровнем моего участия, ну и конечно свое саморазвитие, через обучение.

Говорят, что система не работает без человека?

Да, но важный момент, что команда должна работать как единое целое и максимально быть задействована в принятии решения. Например, при финансовом планировании расход на месяц, неделю, участвуют не только я и финансовый директор, но и руководители всех подразделений. Мы совместно обсуждаем статьи расходов, и команда сама принимает решения что нужно оставить, а что убрать для того что бы быть в плане по расхода. У нас есть примеры, когда команда сама приняла решение, и я не участвовал в обсуждении этих вопросов.

Что поощряешь то и получаешь

Как Вы достигли такой сплоченности коллектива

Трансляция наших целей и миссии, каждый понедельник у нас проходят утренние собрания цель которых мотивация персонала. В рамках собрания я проговариваю цель это не обязательно будет призыв, например, «Давайте помогать предпринимателям» это может быть вариант, когда я озвучиваю отзыв-благодарность от нашего клиента. Я стараюсь фиксировать внимание на наших клиентах, их результатах, о том вкладе которые мы делаем в помощь бизнесу и фактах подтверждающих эту помощь.

Почему в Вашей компании это метод работает, а в другой нет?

Это вопрос времени и системности, например, утро понедельник, все мысли о выходных, домашних делах, моя задача переключить внимание, для это я использую разминку что бы сотрудники включились в работу, так же все совещания доступны на YouTube канале для наших сотрудников из других городов. Это то же часть корпоративной культуры, сотрудникам ставятся задача на просмотр собрания, таким образом даже удаленные сотрудники чувствуют единство команды и Все  мы идем к одной цели.

Сколько задач Вы выполняете за день и как расставляете приоритет?

Всегда по-разному, я использую Битрикс24, без него не куда, для себя фиксирую ключевые задачи. Как руководитель формирую боевой план на месяц, и я выделяю по отделением по отделам все ключевые задачи результат которых хочу увидеть к концу месяца. Но начинается все со стратегической сессии на которой определяются стратегические проекты, из проектов прописываются план действий исходя из которого строится планы по месяцам исходя из месяцев формируется боевые планы на месяц исходя из планов на месяц на неделю. Это обеспечивает успех может быть иногда не такой быстрый как я хочу, в случае когда задачи не реализуется в срок. Иногда немного расстраиваюсь, но понимаю, самое главное движение, хоть какое то но движение в нужном направлении.

Совет «студенту»

В обычной жизни Вы тоже так живете, по плану?

Существует методика «колесо жизни» основывается на анализе разных сфер жизни человека от 0 до 10. Оцениваются такие показатели как яркость жизни, семья, духовность, финансовое положение, друзья и т.д. Всё выписываешь выставляются оценки и смотришь где у тебя проблемы осознаёшь, что там действительно проблемы и исходя из этого думаешь хочешь ты это устранить или нет, планируешь цели по каждой сфере и начинаешь работать. Сейчас я вижу проблему в том, что людям хочется очень многое   Мне кажется самое главное определить цели и сконцентрироваться именно на их достижении, не распыляясь.


ОБ АССОЦИАЦИИ WISE

Это международная ассоциация предпринимателей, берущая за основу методологию Hubbard Management System, основателя Л. Рона Хаббарда. Центральное открытие Л. Рона Хаббарда в области администрирования — это разработанная в 1965 году организующая схема, сокращённо называемая «оргсхема». Она представляет собой схематическое изображение организации и отображает каждую функцию, необходимую для успешной деятельности группы. По существу, она описывает идеальную организационную структуру для любой деятельности. Ещё одним базовым элементом Hubbard Management System (Хаббард менеджмент систем) является управление на основе статистических показателей. В соответствии с ним у каждого сотрудника и каждой части организации, а также организации в целом необходимо определить ценный конечный продукт (ЦКП) – т.е. то, что является законченным результатом деятельности, имеющим ценность и одновременно тем, что можно обменять.

Рон Хаббард: «Первый принцип моей философии, состоит в том, что мудрость предназначена для каждого, кто пожелает протянуть к ней руку. Она в равной степени является служанкой простолюдина и короля, и к ней ни в коем случае не следует относиться с благоговением».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *